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      那么福伊尔书店是怎么面对这样的局面呢?西蒙提到首先应该接受现实,因为数字时代这些竞争会持续存在,与其仇视它,不如利用它。福伊尔书店干脆自己打造了一个线上书店,并且采取和实体书店统一价格的策略。当有顾客来到书店时,店员会向他们宣传自己的线上书店。“这个网站不仅仅是买书的网站,你还会找到作家的视频和采访,还有我们员工的资料。”同时在书店里 还设置了互动屏幕,站在屏幕前,读者可以听到声音和对话,还可以在书店里直接进行数字下单。 福伊尔书店制造的东西包括了各式各样的活动,票价很便宜的音乐会,还有读书会和读者俱乐部。在会员制的部分,福伊尔一样努力向新技术靠近,曾经会员们从邮箱里获得信息,如今他们可以从各种终端媒上获得信息。由玻璃幕墙围成的艺术陈列区十分宽敞,站在陈列区可以俯瞰书店里的咖啡厅,书店的设计也是福伊尔很重视的一环。 1903年,书店的创始人福伊尔兄弟还很年轻,坦白说,他们也没有那么喜欢阅读。公务员考试失败后,他们决定把教材都卖出去,在这个过程里,却赚了不少钱,这竟然就成为了福伊尔书店最初的盈利方式,然后逐渐发展成为今天世界上最大规模的书店之一。 或许也是应该今天的福伊尔拥抱新技术的心态,让一件有意思的事情发生。愚人节的时候,福伊尔发布了一个假消息,称书店里马上要开始使用全息售书员,并且详细介绍了全息店员是如何工作。结果真的有人相信了,一位女士写来邮件,表示自己很失望,书店里怎么可以不再用真人版的店员。“我讲这个故事是想说,有血有肉的书店店员是非常重要的,他们是和客户接触的最好人选,可以提供品牌价值。” 在上个世纪,福伊尔书店曾经走在了行业的前端。在30年代的时候,福伊尔家族的成员就提出了文学午餐会的概念,这个想法在今天的福伊尔书店市场及品牌发展总监西蒙(SimonHeafield)眼中,是极有开创性的。午餐会上,书店会邀请很多名人,甚至也有影视明星,让读者和作家聚集在一起。对于那个用西蒙的话说,书店还只是安静阅读和购买图书、功能更像是图书馆的时代,文学午餐会的推出是一个巨大的创举。 这些订制版是特别好的激励措施,让他们在我们的书店看到以后就想买下来,而不是回家去买打折书。” 福伊尔还会和一些出版商进行图书特别版、纪念版、典藏版的订制。“如果有一本书大家都很喜欢 和一些书店业同行不一样的是,西蒙显然是一个更能接受和拥抱改变的人。他在采访中一直强调的是怎么利用今天的新技术来更好地为书店业服务。而在回答“在今天,是否还可以开一家只卖书的书店”的问题时,西蒙给出的也是否定答案。他说过去20年,书店业在英国整体呈下滑趋势,从业者得去思考怎么从其他方面来吸引读者,让他们获得好的体验,然后付费。“这并不是说让人们觉得有内疚感,而是说他们得明白,书店提供了开放式的服务,你接受这个服务之后,应该付钱认可我们的服务。” 这之后,福伊尔书店就来到了克里斯蒂娜·福伊尔的“掌权期”。提起福伊尔书店的特色,很多读者一定会提起那套被叫做“三位一体”的独特排队系统——所有想要买书的顾客,需要先排队取便条;然后到爱德华七世风格的收银台付账;最后再回到最初排队的地方取书。 等到1999年,克里斯蒂娜去世时,福伊尔书店陷入一片混乱。随着数字化阅读和网络书店的普及,福伊尔销量不断下降、亏损迅速增加,然后,克里斯托弗·福伊尔(ChristopherFoyle)成为了新的负责人。 如果这是发生在上世纪30年代或是60年代的事情,你当然不会觉得惊讶,但这样的购书方式,在福伊尔一直持续到了上世纪末的1999年。不要觉得这样的排队系统是为了让顾客有某种特别体验,事实上,原因很简单,只是因为克里斯蒂娜并不信任自己的员工,所以这套系统可以让员工尽量不掌控现金。 英国著名的福伊尔(Foyles)书店有着一百多年的历史。曾经的掌门人克里斯蒂娜·福伊尔(ChristinaFoyle)给这家书店带来的深刻影响,一直持续到了上世纪90年代末(这里说的是深刻影响,显然,这位执掌书店多年的女性,对福伊尔的影响一直延续至今)。不过,Owen Farrell的靴子引导Saracens在Northampton Saints取得胜,还是让我们先从最初的故事开始讲起。 这不免让人们想起曾经的福伊尔书店,在上世纪30年代开创文学午餐会想要走在时代前沿、拥抱或是创造改变的福伊尔书店。事实上,西蒙以及福伊尔的新掌门人克里斯托弗有一个重要观点,就是认为现代零售业就是一种体验的过程,所以书店要做的一切事情,都是以顾客为中心,让他们有好的体验,把所有壁垒去除掉。“今天的书店不仅仅是展示图书,还需要有更多的创造性,要组织更多的活动,当然还有咖啡、食谱。我觉得21世纪的书店要以读者为中心的,从读者角度去想他们需要什么,制造一些东西围绕在他们周围,让他们感到特别和愉悦。” 福伊尔书店的这些努力是有效的,在2007年,书店开始出现正收益。而就在上个月,福伊尔又开了一家新的分店。对于所有新出现的技术,西蒙的态度是,“我们先全盘接过来,然后再试错,看哪些能做哪些不能做,从中汲取经验教训。” 但技术归技术,西蒙也说了,之所以实体书店在今天可以和亚马逊进行竞争,是因为实体书店种类的范畴和丰富性,“亚马逊或者大的书店超市不想把范围做大,就想赚钱,就想把卖得最好的书卖出去赚钱。但是现在留下来的书店,之所以留下来,就是因为能够丰富我们的文化,而这样的书店他们可能会屹立于市场上千年而不倒。” 实体书店遭受着来自各方面的冲击,西蒙说时代不一样了,今天有那么多的娱乐方式,在iPad上面阅读是件相当困难的事情,“你可能很快就滑向了在iPad上去做别的事情,游戏、音乐、看电影……”来自平板电脑的诱惑、社交媒体让人们的时间更分散、手机无处不在……这些都是实体书店面对的竞争,更毋宁说线上书店的打折策略。 在进行员工培训的时候,西蒙会强调店员应该针对不同的人有不同的服务。比如有些人进书店就是想安静地看书,有些人需要得到帮助和建议,对于后者,他希望店员能在专业领域回答他们的全部问题。“作家的读者见面会不会每天都举行,更多的时候,一本书的销售是依靠我们的店员。” 克里斯蒂娜曾经是个非常出色的管理者,福伊尔在上世纪50年代曾经蓬勃发展,然而从上世纪70年代开始,福伊尔进入了走下坡路的时期。书店里脏乱的书越来越多,读者找书总是要面对一堆又一堆的书籍,这成为了障碍。

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